OKR und Dogma - ein ungleiches Paar!

(Vielen Dank an Mathias Schulz, der mit seinem tollen Kommentar auf LinkedIn in mir den Impuls ausgelöst hat, das Thema Dogma & OKR einmal ausführlicher zu behandeln)

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Sicherlich habt ihr auch schon Aussagen wie die folgenden entweder im Internet gehört, in einem Buch/Artikel gelesen oder von eurem OKR-Berater gehört:

• Es darf maximal 3-5 Objectives / Key Results geben.
• Es muss ein OKR-Set auf Unternehmensebene geben (oder es darf eben keines geben)
• Das Tagesgeschäft sollte oder sollte nicht Teil des OKR sein
• Der OKR Master sollte nicht Teil des Teams sein, das er/sie leitet.
• Das Confidence Level hat nichts in einer OKR-Liste zu suchen
• Die Erreichung von Key Results sollte nicht incentiviert werden (aka Performance Management)
• 70% Zielerreichung ist gut
• Jedes Key Result sollte ein Outcome sein
• ...

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Hier wird schnell der Vorwurf laut, dass es sich um Dogmen handelt. Insbesondere dann, wenn man andere Erfahrungen gemacht hat oder wenn sich solche Aussagen zwischen den Quellen (z.B. Beratung A und B) widersprechen. Wie wir gleich sehen werden, darf es aber nicht um Meinungen gehen, wenn wir zu einer Bewertung kommen wollen, was im Sinne des OKR wirksam ist.

Bei der Aussage „2 + 2 = 4“ ist der Sachverhalt natürlich glasklar (sofern man der Mathematik als Naturwissenschaft folgt und sie nicht - aus welchen Gründen auch immer - leugnet). Hier gibt es keine (andere) Meinung und wenn eine Beratung tatsächlich behaupten würde, „2 + 2 = 5“, dann ist die Aussage schlicht falsch. Das hat wenig mit der Beratung, der Meinung der Beratenden oder der Erfahrung der Beratenden zu tun, sondern schlicht mit der Ignoranz gegenüber den geltenden mathematischen Regeln. Wenn die Beratung daran festhält, folgt sie einem (falschen) Dogma.

Über das Wesen von Dogmen

Was ist ein Dogma?

Ein Dogma ist ein feststehender, unumstößlicher Lehr- oder Glaubenssatz, der oft ohne Hinterfragung oder Beweis akzeptiert wird. Ursprünglich stammt es aus dem religiösen Kontext, wo Dogmen als unantastbare Wahrheiten gelten, die nicht hinterfragt werden dürfen. Auch in ideologischen und politischen Zusammenhängen gibt es Dogmen, die von den Anhängern einer bestimmten Ideologie als absolute Wahrheiten angesehen werden.

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Wissenschaftliche Tatsachen: Definition und Merkmale

Demgegenüber sind wissenschaftliche Tatsachen Erkenntnisse, die durch empirische Belege gestützt und durch wiederholbare Experimente und Beobachtungen bestätigt werden. Wissenschaftliche Fakten sind keine endgültigen Wahrheiten, sondern vorläufige Aussagen, die stets der Verifizierung und Falsifizierung offen stehen. Sie beruhen auf der wissenschaftlichen Methode, die systematisch und methodisch vorgeht, um objektive Erkenntnisse zu gewinnen.

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Warum wissenschaftliche Tatsachen keine Dogmen sind

1. Verifizierbarkeit und Falsifizierbarkeit:
   Wissenschaftliche Tatsachen sind überprüfbar. Sie können durch Experimente und Beobachtungen bestätigt oder widerlegt werden. Dies steht im Gegensatz zu Dogmen, die als unumstößliche Wahrheiten gelten.
2. Offenheit gegenüber neuen Erkenntnissen:
   Wissenschaft ist dynamisch. Neue Erkenntnisse können bestehende Theorien und Fakten erweitern, verändern oder widerlegen. Im Gegensatz dazu sind Dogmen starr und nicht offen für Veränderung oder Weiterentwicklung.
3. Kritische Überprüfung:
   Wissenschaft lebt von der kritischen Überprüfung durch die Scientific Community. Peer-Review-Verfahren und die Reproduzierbarkeit von Experimenten sind zentrale Elemente. Dogmen werden auf diese Weise nicht kritisch hinterfragt.
4. Empirische Basis:
   Wissenschaftliche Tatsachen beruhen auf empirischen Daten und objektiven Beweisen. Dogmen basieren oft auf Glauben oder Autorität und nicht auf empirischer Evidenz.

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Beispiele für Missverständnisse: Dogmen versus wissenschaftliche Fakten

1. Evolutionstheorie:
   Fälschlicherweise als “Darwinismus” und damit als Dogma bezeichnet, ist die Evolutionstheorie in Wirklichkeit ein wissenschaftliches Modell, das durch umfangreiche fossile Belege, genetische Daten und beobachtbare biologische Prozesse gestützt wird. Es bleibt offen für neue Erkenntnisse und Ergänzungen.
2. Klimawandel:
   Manche Kritiker bezeichnen den anthropogenen Klimawandel als dogmatisch. Die wissenschaftliche Basis beruht jedoch auf umfangreichen Studien und Klimamodellen, die den Einfluss des Menschen auf das Klima belegen. Diese Modelle und Daten werden laufend wissenschaftlich überprüft und verbessert.
3. Relativitätstheorie:
   Ein weiteres Beispiel ist die Relativitätstheorie von Albert Einstein. Obwohl sie grundlegend für das moderne Verständnis der Physik ist, wird sie ständig getestet und modifiziert, wenn neue Daten aus Experimenten und Beobachtungen verfügbar werden.
4. Systemtheorie (von Niklas Luhmann):
   Die Systemtheorie von Niklas Luhmann wird oft als dogmatisches Gedankengebäude missverstanden. In Wirklichkeit ist die Systemtheorie ein komplexes, wissenschaftlich fundiertes Modell zur Beschreibung und Analyse sozialer Systeme. Sie bietet einen umfassenden Rahmen zum Verständnis der Dynamik von Kommunikation, Organisation und Gesellschaft und bleibt offen für Weiterentwicklungen und Anpassungen aufgrund neuer Erkenntnisse und Kritik.

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Schlussfolgerung

Wissenschaftliche Fakten und Dogmen unterscheiden sich grundlegend in ihrem Wesen und ihrem Umgang mit Wissen. Während Dogmen starr und unveränderlich sind, zeichnen sich wissenschaftliche Tatsachen durch ihre Überprüfbarkeit, ihre Offenheit für neue Erkenntnisse und ihre empirische Fundierung aus. Es ist daher irreführend und unzutreffend, wissenschaftlich belegbare Tatsachen als Dogmen zu bezeichnen. Der wissenschaftliche Prozess lebt vom ständigen Hinterfragen und Weiterentwickeln und unterscheidet sich dadurch grundlegend von dogmatischen Ansätzen.

Was bedeutet dies für die OKR?

Zunächst muss festgehalten werden, dass es keine einheitliche Definition von „Objectives & Key Results (OKR)“ gibt, die von allen Beteiligten gleichermaßen geteilt wird.

Dennoch gibt es einen weitgehenden Konsens über die folgenden Aussagen:

• Mit OKR soll die (erfolgreiche) Zukunft (aka Strategie) von Organisationen bearbeitbar gemacht werden.
• Diese Zukunft wird von den Menschen (und nicht von Maschinen) der Organisation gestaltet.
• Die Zukunft wird im Umfeld von Organisationen aller Voraussicht nach eine hohe Komplexität und Dynamik aufweisen. Man kann dies mit VUKA oder BANI (oder auch anders) bezeichnen - die Effekte bleiben die gleichen.
• Es gibt die Idee, die Ziele (Objectives) und die Schlüsselergebnisse (Key Results) zu trennen, viele Menschen (statt weniger) einzubeziehen und den Zeitraum für die Reflexion kürzer zu halten als „früher“ (wo man meist von Jahreszielen sprach).

Viel mehr gibt es zu OKR in seiner ursprünglichen Form von Andy Grove nicht zu sagen.

Eigentlich reicht das aus, um ein System zu entwerfen, das diese Punkte erfüllt. Aber das ist alles andere als trivial. Denn wir müssen nun weitere Erkenntnisse einbeziehen, um das System zu exponieren. Hier wäre z.B. die Komplexitätsforschung im Allgemeinen zu nennen (denn einerseits haben wir es mit einer komplexen Zukunft zu tun und andererseits ist eine Organisation - zumindest wenn man sich auf die dort arbeitenden Menschen und deren Interaktionen untereinander konzentriert - ebenfalls hoch komplex). Hier stößt man unweigerlich auf Psychologie, Kybernetik (1. und 2. Ordnung), Soziologie, Systemtheorie (nach Niklas Luhman), Resonanztheorie, Gruppendynamik etc.

Würde man sich bei der Gestaltung eines OKR-Systems an diese Erkenntnisse halten, so wären die Empfehlungen, die sich unmittelbar daraus ergeben, keine Dogmen, sondern wissenschaftlich überprüfbar. Das heißt, man könnte die eingangs aufgeführte Liste genau unter diesen Gesichtspunkten betrachten und entweder falsifizieren oder verifizieren. Wenn das nicht möglich ist, können wir getrost davon ausgehen, dass es sich um ein Dogma oder (Entschuldigung) um Unsinn handelt.

Ich will das an einem Beispiel illustrieren. Bevor ich aber damit beginne, möchte ich eine Prämisse explizieren, die in der Aufzählung des gemeinsamen Verständnisses von OKR - und zwar im ersten Punkt - vielleicht untergegangen ist. Eine „erfolgreiche“ Zukunft bedeutet nämlich, dass wir betriebswirtschaftlich mindestens den Status quo halten, im Idealfall sogar ausbauen oder zumindest den unvermeidlichen Rückgang der Zahlen bremsen können. Dazu bedarf es eines „wirksamen“ OKR und diese Wirksamkeit ist unsere Prämisse, wenn es um die Bewertung geht.

Ein Argumentationsbeispiel ohne Dogma

Als Beispiel für eine Argumentation möchte ich folgende Aussage heranziehen:

„Das Tagesgeschäft hat im OKR nichts zu suchen“.

(Sehr, sehr kurze) Einführung in die Systemtheorie

Die Systemtheorie, insbesondere in der Ausprägung von Niklas Luhmann, bietet einen analytischen Rahmen zur Betrachtung sozialer Systeme und ihrer Funktionalitäten. Nach Luhmann sind soziale Systeme in ihrer Kommunikation und Struktur selbstreferentiell und autopoietisch, d.h. sie erzeugen und reproduzieren ihre Elemente selbst. Organisationen als soziale Systeme bestehen aus Kommunikationen, die Entscheidungen sind. Diese Entscheidungen operieren innerhalb bestimmter Strukturen, die durch die Kommunikation innerhalb des Systems aufrechterhalten werden.

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OKR (Objectives and Key Results) im Kontext der Systemtheorie

OKR ist ein Management-Framework, das verwendet wird, um Ziele zu setzen und Ergebnisse zu erreichen. Es basiert auf klaren, messbaren Zielen (Objectives) und damit verbundenen Schlüsselergebnissen (Key Results). Ziel von OKR ist es, strategische Prioritäten zu setzen und die Organisation auf diese Prioritäten auszurichten, um eine kohärente und zielgerichtete Entwicklung zu ermöglichen.

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Unterscheidung zwischen Tagesgeschäft und strategischen Initiativen

Innerhalb der Systemtheorie ist es wichtig, zwischen verschiedenen Kommunikationsmodi zu unterscheiden. Zwei wesentliche Modi in Organisationen sind das Tagesgeschäft und strategische Initiativen. Diese Modi haben unterschiedliche Funktionen und dienen unterschiedlichen Zeithorizonten und Zielen innerhalb des Systems.

1. das Tagesgeschäft (operative Kommunikation):
   Das Tagesgeschäft umfasst die Routinearbeiten und täglichen Abläufe, die notwendig sind, um den laufenden Betrieb der Organisation sicherzustellen. Es handelt sich um wiederkehrende Prozesse und Aufgaben, die zur Stabilisierung und Reproduktion der Organisation beitragen.
   Systemtheoretisch gesprochen ist das Tagesgeschäft eine Form der funktionalen Stabilisierung. Es dient dazu, die bestehende Ordnung und Struktur aufrechtzuerhalten und sicherzustellen, dass das System weiterhin funktioniert.
2. strategische Initiativen (strategische Kommunikation):
   Strategische Initiativen hingegen zielen auf die Weiterentwicklung der Organisation, die Förderung von Innovationen und die Erreichung langfristiger Ziele ab. Sie sind zukunftsorientiert und oft mit Veränderungen und Transformationen verbunden. Diese Art der Kommunikation ist eine Form der reflexiven Stabilisierung, bei der das System sich selbst beobachtet und sich an veränderte Umweltbedingungen anpasst, um langfristig zu überleben und zu gedeihen.

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Warum das Tagesgeschäft im OKR nichts zu suchen hat

Aus systemtheoretischer Sicht ist es problematisch, das Tagesgeschäft in die OKR zu integrieren, da diese beiden Kommunikationsmodi unterschiedlichen systemischen Logiken folgen und unterschiedliche Funktionen in der Organisation erfüllen:

1. Unterschiedliche Zeithorizonte:
   OKR zielt auf mittel- bis langfristige Ziele, die oft über mehrere Monate oder Quartale verfolgt werden. Das Tagesgeschäft hingegen ist kurzfristig und auf die unmittelbare Erfüllung operativer Anforderungen ausgerichtet. Diese unterschiedlichen Zeithorizonte führen zu einer Diskrepanz, wenn sie in einem gemeinsamen Rahmen zusammengefasst werden.
2. Unterschiedliche Kommunikationsformen:
   Die Kommunikation im Tagesgeschäft ist repetitiv und stabilisierend. Sie hält die Organisation am Laufen. OKR-Kommunikation hingegen ist innovativ und veränderungsorientiert, da sie auf die Erreichung neuer Ziele und die Anpassung an strategische Herausforderungen abzielt.
3. Ressourcenkonflikt:
   Die Integration des Tagesgeschäfts in OKR kann zu einem Ressourcen- und Aufmerksamkeitskonflikt führen. Mitarbeiter und Teams können gezwungen sein, zwischen operativen Aufgaben und strategischen Zielen zu wählen, was die Fokussierung und Effektivität beider Bereiche beeinträchtigen kann. Zumal das Tagesgeschäft immer gewinnen wird (weil dringender).
4. Verwässerung des strategischen Fokus:
   Wenn das Tagesgeschäft in die OKR einbezogen wird, besteht die Gefahr, dass die strategischen Ziele verwässert werden. Eine klare Trennung zwischen operativen und strategischen Aufgaben ist notwendig, um sicherzustellen, dass die strategischen Ziele nicht von den dringenden, aber oft weniger wichtigen Aufgaben des Tagesgeschäfts überschattet werden. Hier bedarf es eines systemischen Schutzraumes, der den Konflikt zwischen Tagesgeschäft und Strategie sichtbar und bearbeitbar macht. Wenn beides vermischt wird, wird der Konflikt verdeckt und nicht bearbeitet. Das ist für die Organisation überlebenswichtig, denn das soziale System besteht nicht nur aus Entscheidungskommunikationen, sondern diese sind zwingend konflikthaft, um anschlussfähig zu bleiben. Stirbt die Anschlussfähigkeit, stirbt die Organisation (aus sozialer Sicht).

Fazit

Aus systemtheoretischer Sicht ist eine klare Trennung von Tagesgeschäft und strategischen Initiativen unabdingbar. OKR sollte ausschließlich auf strategische Ziele ausgerichtet sein, um die notwendige Reflexivität und Anpassungsfähigkeit der Organisation zu gewährleisten. Das Tagesgeschäft spielt eine wichtige Rolle bei der funktionalen Stabilisierung, sollte aber von den strategischen Kommunikationsprozessen getrennt werden, um die Effizienz und Effektivität beider Bereiche zu maximieren. Diese Differenzierung ermöglicht es der Organisation, sowohl ihren operativen Anforderungen gerecht zu werden als auch ihre langfristigen strategischen Ziele zu verfolgen.

Eine Ausnahme (die eigentlich keine ist)

Kennen Sie die Metapher vom Förster, der einen Baum mit einer stumpfen Säge fällen will? In diesem Bild kommt jemand vorbei und bietet an, die Säge zu schärfen, damit das Sägen besser und schneller geht. Aber der Waldarbeiter winkt ab und sagt: „Sorry, keine Zeit - ich muss sägen“. Das ist das Dilemma, in dem die meisten Organisationen stecken - sie haben einfach keine Zeit für Strategie, weil sie im operativen Geschäft ineffizient sind. Hier macht es tatsächlich Sinn, für eine gewisse Zeit einen Zwischenzustand - das sogenannte „strategische Tagesgeschäft“ - zu identifizieren und daran zu arbeiten - mit dem Ziel, das Tagesgeschäft effizienter zu machen (und damit auch Zeit für die Strategiearbeit zu gewinnen). Dies geht einher mit einer geringeren Wirksamkeit der OKRs, ist aber oft eine Ramp-Up-Phase zu höherer Wirksamkeit, sobald man den Schutzraum um die Strategie errichtet und behauptet hat.

Aber - bei mir...

Der geneigte Leser, der bis hierher gekommen ist, wird jetzt vielleicht einwenden: Aber - bei mir (bei uns) ist das anders. Wir haben das Tagesgeschäft integriert und jetzt klappt alles/vieles besser. Da wir das schon zigmal erlebt (und analysiert) haben, wage ich nun eine Zuschreibung: Ihr habt (vermeintlich) ein Problem gelöst, das nicht in den OKR gehört.

Dazu ein kurzes Gedankenexperiment: Ihr habt gelernt, Eure Suppe mit dem Messer zu essen und seid natürlich irgendwann ziemlich frustriert. Dann kommt ein kluger Berater und gibt Euch stattdessen eine Gabel. Jetzt seid Ihr total begeistert, denn die Zeit zum Essen einer Suppe hat sich halbiert (von 2 Stunden auf 1 Stunde), die Krankenhausaufenthalte (wegen Schnittwunden) sind von 4-5 pro Monat auf Null gesunken und auch die Reinigungskosten für Eure Küche sind extrem gesunken. Dabei hätte es eigentlich eines Löffels bedurft, um das Problem an dieser Stelle wirklich nachhaltig und sinnvoll zu lösen.

Das sind einige der (im Coaching herausgearbeiteten) wahren Gründe, warum Kunden in unserer Geschichte meinten, das Tagesgeschäft müsse ins OKR:

• Jetzt sieht mein Chef, dass ich viel zu viel zu tun habe.
• Jetzt sieht mein Chef, dass ich überhaupt arbeite
• Jetzt kommt endlich Ordnung in das Chaos des Tagesgeschäfts
• Jetzt haben wir endlich Transparenz im Team, wer was macht
• Jetzt haben wir endlich einen Überblick darüber, was überhaupt gemacht wird
• Jetzt haben wir endlich transparente Argumente für/gegen die Strategi
• Jetzt kann die Führungskraft endlich entscheiden, wie viel Zeit für die Arbeit an der Strategie aufgewendet wird
• Mit Scrum/Kanban/...younameit... hat es nicht geklappt, aber jetzt weiß endlich jeder, was bis wann und von wem gemacht werden muss.
• Unser Vorgesetzter (oder wir) haben endlich einen Überblick über unsere Arbeit
• Jetzt können wir endlich selbstorganisiert arbeiten (und bekommen nicht mehr so viele Aufgaben delegiert).
• ...

Schaut man sich jeden dieser Gründe an, wird schnell klar, dass OKR hier ein Problem (die Gabel!) lösen soll, für das es von der Funktion und der inneren Dynamik her nicht gemacht ist. Jeder dieser Gründe ist natürlich wichtig und sollte (wenn er vorherrscht) gelöst werden, damit OKR wirksam werden kann. Aber nicht OKR sorgt für die (nachhaltige) Lösung, sondern die Lösung außerhalb von OKR sorgt für die Wirksamkeit von OKR. Erst dann wird OKR zum Löffel. Denn jede Lösung schafft neue Lösungsprobleme und diese sind - wenn OKR und Tagesgeschäft vermischt werden - drastisch hoch - zumindest zu Lasten der Wirksamkeit, die wir vorhin als Prämisse ausgerufen haben.

Und das ist kein Dogma, sondern pure Wissenschaft.

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